Mein Chef hat alles richtig gefragt. Ich hab ihm trotzdem nicht vertraut.

Ich möchte dir von einem Chef erzählen, den ich vor Jahren hatte.

Auf dem Papier war er hervorragend. Er führte ruhige, gut vorbereitete 1:1s. Er stellte die Lehrbuch-Fragen. „Wie geht es dir? Was beschäftigt dich? Kann ich irgendwas tun, um dich zu unterstützen?“ Er nickte an den richtigen Stellen. Er machte sich Notizen.

Und ich vertraute ihm nicht. Nicht mal ein bisschen.

Ich erinnere mich, mehr als einmal ihm gegenüberzusitzen und ganz klar zu denken: Wenn ich das Echte sage, verliere ich Ansehen. Vielleicht meinen Job.

Also tat ich es nicht. Ich gab ihm die entschärfte Version. Ich machte mit der Agenda weiter. Ich nickte zurück. 🙃

Psychologische Sicherheit folgt aus etwas, das man nicht scripten kann

Amy Edmondson an der Harvard University hat die prägende Arbeit zu psychologischer Sicherheit gemacht: der Glaube, dass du dich äußern, widersprechen, einen Fehler zugeben oder eine „dumme“ Frage stellen kannst, ohne dafür bestraft zu werden. Es ist der stärkste Einzelfaktor dafür, ob ein Team wirklich leistungsstark ist, oder nur an der Oberfläche.

Aber hier ist der Teil, für den ich ein Jahrzehnt gebraucht habe, um ihn zu verstehen: Psychologische Sicherheit folgt aus Authentizität. Sicherheit lässt sich nicht vortäuschen.

Du kannst die richtigen Meetings führen. Du kannst die richtigen Teams-Nachrichten schreiben. Du kannst die Trainings besuchen. Aber wenn die Person, die das Team führt, für ihr Team auf einer Grundebene nicht als echt lesbar ist, landet nichts davon.

Sicherheit ist, was Menschen glauben, dass du tun wirst, wenn sie das Schwierige sagen.

Was Authentizität wirklich bedeutet (kein Oversharing)

Lass uns das gleich klären: Dein Team muss nichts über deine Scheidung, deine Schlaflosigkeit oder dein Hochstapler-Gefühl wissen. Das ist Abladen, keine Authentizität. Und es macht dein Team unsicherer, nicht sicherer.

Authentizität im Führungskontext ist enger gefasst, langweiliger, und viel schwerer. Sie sieht so aus:

1. „Ich weiß es nicht“ sagen, und es auch meinen. Nicht als Demutsgeste, sondern weil du es tatsächlich nicht weißt.
2. Einen Fehler in Echtzeit übernehmen. Nicht in einer einstudierten Aussage drei Wochen später, nachdem jemand aus der Kommunikationsabteilung sie geglättet hat.
3. Eine Emotion ehrlich benennen, wenn sie relevant ist. „Das trifft mich gerade hart, gib mir einen Moment.“
4. Konsistent sein, wenn niemand hinschaut. Was im Zeitalter von geleakten Chatverläufen und Screenshots: immer ist.
5. Öffentlich seine Meinung ändern, wenn jemand im Team recht hatte und du nicht.

Keins davon ist eine Technik. Man kann das nicht als Q3-Initiative ausrollen. Es sind Funktionen davon, wer du bist, wenn der Raum unangenehm wird.

Warum die „richtigen Fragen“ aufhören zu funktionieren

Das Ding mit dem Chef, dem ich nicht vertraute: Seine Fragen waren gut. Seine Technik war gut. Was fehlte, war jedes Anzeichen, dass er selbst je unsicher, falsch oder von der Wahrheit unangenehm berührt gewesen war.

Alles, was er sagte, hatte diesen leichten Schimmer, für ein Beförderungsgespräch einstudiert worden zu sein.

Und menschliche Nervensysteme sind unglaublich gut darin, das zu erkennen. Dein Team spürt den Unterschied zwischen einer Führungskraft, die echt neugierig ist, und einer, die Neugier als Teil des Jobs performt. Sie merken es in Millisekunden. Sie sagen dir nur nicht, dass sie es gemerkt haben.

Stattdessen schützen sie sich. Sie geben dir die entschärfte Version. Sie machen mit der Agenda weiter. Und drei Quartale später gehen sie „aus persönlichen Gründen“. 🥲

Die Übung: Eine kleine wahre Sache

Du musst nicht deine ganze Persönlichkeit umkrempeln. Du musst keinen TED Talk über deine Kindheit halten. Du musst nur einen kleinen, ehrlich unsicheren oder unfertigen Satz pro Woche sagen, laut, vor deinem Team.

„Ich weiß die Antwort darauf ehrlich gesagt noch nicht. Ich will noch drüber nachdenken, bevor ich dir was Halbfertiges gebe.“

Oder: „Ich habe letzten Donnerstag eine Entscheidung getroffen, die ich heute anders treffen würde.“

Oder: „Diese Reorg trifft mich anders, als ich erwartet hatte. Ich will das erstmal sacken lassen, bevor ich das von dir verlange.“

Das ist alles. Eine kleine wahre Sache. Du gehst zuerst, weil dein Team nur so tief geht wie die ranghöchste Person im Raum bereits gegangen ist.

Es fühlt sich absurd klein an. Dabei ist es die ganze Sache.

Ein kleines Geständnis von mir selbst

Ich habe lange Zeit, am Anfang, versucht, die Version einer Moderatorin zu sein, von der ich dachte, dass ich sie sein sollte. Ruhig, bedacht, vorne im Raum stehend mit den richtigen Fragen schon in der richtigen Reihenfolge.

Es machte mich zu einer schlechteren Moderatorin. Es machte den Raum stiller. Es machte die Arbeit seltsam einsam.

Was es schließlich veränderte, war kein Kurs. Es war die Erlaubnis, von einer eigenen Coachin, aufzuhören, in jedem Satz Kompetenz zu performen. „Ich weiß es noch nicht“ laut zu sagen. Zu benennen, wenn mich etwas auch selbst hart traf. Einen Raum das Erarbeiten sehen zu lassen, nicht nur die polierte Frage.

Sie brauchten mich nicht beeindruckender. Sie brauchten mich greifbarer.

Wie ist das bei dir? Wann hat dir zuletzt eine Führungskraft etwas gesagt, das dich, im Körper, nicht im Kopf, wirklich sicher fühlen ließ, frei zu sprechen? Was hat sie gesagt?

Ich sammle diese Momente, und einer davon landet immer in einer künftigen Ausgabe (anonymisiert, mit Liebe).

Mit einem etwas ehrlicheren Ausatmen als sonst,

P.S. Modul 7 meines 8-wöchigen Emotional Intelligence in Action Programms heißt Speaking Unarguably, die Session, in der deine Führungskräfte genau das voreinander üben. Es ist der unangenehmste, nützlichste Nachmittag des Programms. Wenn du das Echte für dein Führungsteam willst, schreib an contact@zen-and-go.de.

Fragen, die dazu oft gestellt werden